为您找到与为何大多数ceo不擅长战略 领导力培养相关的共200个结果:
在这个世界上,由各种类型的CEO、公司中负责战略的领导者以及战略顾问制定的战略多如牛毛。但是,良好的战略却凤毛麟角。毫无疑问,对造成这种现状的原因有很多解释,不过,我在这里想谈谈我的看法,我希望借此引出你的回应,也希望能抛砖引玉:
一项良好的战略是将两个不同的逻辑创造性地整合到一起的产物,而不是一个线性分析的逻辑流(logic flow),但是,很少有CEO和“战略家”能熟练掌握必要的创造性整合技巧。
两个最根本性的战略选择就是决定“在哪儿玩”(where to play)以及“如何获胜”(how to win)。这两个决策——也就是公司在哪些领域参与竞争,以及公司基于什么去参与竞争——是产生战略优势的“组合拳”。然而,我们不能将它们视为相互独立的或者按序排列的两个环节。在一个卓越的战略中,“在哪儿玩”的选择和“如何获胜”的选择构成了一个整体,而且会相互增强。
举例来说,只在本国市场运营看似是“在哪儿玩”的完美选择,同时,技术优势的基础也是个“如何获胜”的完美选择,但是,将它们整合到一起却几乎一定会产生糟糕的战略——因为研发的全球规模经济效益,有些竞争对手会进行全球化运作,并摧毁在运营地理上局限于本土的竞争者。因此,这两种选择并不成其为一个整体,也不会相互强化。
与此形成对照的是,苹果公司(Apple)之所以能取胜,是因为“在哪儿玩”的选择与“如何获胜”的选择的完美匹配。该公司“在哪儿玩”的选择是,在众多“高介入度”消费电子品类(比如,计算机,音乐以及手机)中的广泛参与;而“如何获胜”的选择是,在用户体验设计方面以及对生态系统的控制方面去进行竞争。这种匹配放大了公司在这两个领域——也就是公司选择生产Mac、iPod和iPhone等产品的领域——构建起来的获胜能力。
可问题在于,通常情况下,CEO们并没有熟练掌握将不同逻辑以这种方式整合到一起的技巧。更为习见的情况是,他们常常以对单一逻辑施压的方式来制定战略。他们喜欢分析某个问题,之后,提出一个充分的解决方案,比如,如何进行全球化运作,或者如何控制成本,或者如何推介一款新产品等,而不是为两个有机整合在一起的问题寻求答案。
因此,他们中有很多人将战略要么视为“在哪儿玩”,要么将其视为“如何获胜”。比如说,在当今的全球制药行业中,似乎大部分CEO都将企业的战略定位于只是在以前获利丰厚的医药行业参与竞争,同时,其他竞争对手怎么做,自己就怎么做。这种拒绝考虑“如何获胜”的策略以及必然随之产生的跟随战略,就是这个行业的表现迅速走上下坡路的原因之一。
另一种选择是,对很多高科技企业的CEO来说,居于统治地位的选择就是利用专利技术取胜。这是一种对“在哪儿玩”保持缄默的战略,这种战略已经让很多科技公司走上了歧途,因为对它们来说,至关重要的环节在于这些技术到底应该应用于什么地方,正如我们在北电网络公司(Nortel Networks)的变化中看到的,尽管该公司坐拥技术专利的宝藏,但现在,却走上了破产法庭。
与此同时,公司战略家和战略顾问虽然掌握了用于分析“在哪儿玩”——“五力模式”(five forces,作为由外而内的管理工具,五力模式从五个方面分析企业的竞争力,这五个方面分别是,行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。该模式对公司战略制定产生了全球性的深远影响。——译者注)、“利润图”(profit maps)等——以及“如何获胜”(经验曲线、价值链、VIRO模型等)的各种概念工具(conceptual tool),然而,他们目前还没有能将特定的“在哪儿玩”选择,和与之相适应的“如何获胜”选择整合到一起的分析工具,相反的情形也一样。这样的整合需要富有创造性的深刻见解。希望成为公司战略家或者战略顾问的大多数人之所以这么做,是因为比起他们视为“猜测”的工作来,分析的工作更能让他们心安理得。因此,他们往往会成为战略分析专家而不是战略专家。
我认为,这就是CEO和“战略家”很少能制定出良好战略的原因所在。战略制定是个富有创造性的活动,为了富有创造性地将你“在哪儿玩”的选择与“如何获胜”的选择整合到一起,制定卓越战略的过程必须要超越基本分析的范畴。
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领导力是领导系统中具有决定性、统筹性、战略性影响的重要驱动力,是领导者运用个人领导魅力、领导职权以及非权力影响力来领导下属达成目标的综合能力。因此,领导力的开发对于深化领导学理论和指导领导实践具有重大意义。那么CEO领导力如何提升?
首先,什么是CEO?CEO和董事长、总裁有什么区别?我大家多这些问题都是似是而非,没有一个准确的定义。也是我国加入WTO以后,引来了许多外来词,大家在用,也不知道用的对还是不对?如一个公司的董事长兼总裁兼CEO,它们三个是不是同一个职位?事实上,西方的President在大部分时候与中国的总经理是一回事情。总经理可以翻译成“President”,也可以翻译成"GeneralManager",但后者在西方企业中不是一个常见的职位。但中国企业经常同时设立总裁和总经理,如果把总裁翻译成President,总经理就应该翻译成CEO.President和CEO在西方企业里经常合二为一(尤其是在中小企业当中),即我们所说的“总裁兼首席执行官”,你称呼他President或CEO都无所谓;你也可以在礼仪场合称呼他为President(强调身份和地位),在工作场合称呼他为CEO(强调执行权和责任)。
为什么有些人能够带领团队打硬仗,却不容易留住核心员工?面对巨大的决策压力和市场挑战,哪一类管理者更容易带领团队走向成功?在一个跨国企业中,什么样的人才更胜任跨文化管理的工作,带领企业完成国际化的发展道路?我们先看一个小故事——一个人到花鸟市场去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标有:这只鹦鹉会两种语言,售价300元。另一只鹦鹉前则标着:这只鹦鹉会四种语言,售价600元。到底该买哪一只呢?这两只鹦鹉都是毛色光鲜,模样可爱。他想啊想啊,一时拿不定主意。
这时,他忽然发现,不远处还有一只鹦鹉,忙走过去。他看到这是一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,精神不振,但奇怪的是,这只鹦鹉的价格标签上竟写着1200元。于是,他赶紧将老板叫来问:“这只鹦鹉难道会说八种语言?”店主说不是。这人就有些不解了:“它又老又丑又没有能力,为什么会值那么多呢?”店主回答道:“因为它能指挥另外两只鹦鹉高效干活,是‘老板’。”鹦鹉老板在语言方面并不如另外两只鹦鹉,但它却可以指挥它们高效工作,这就够了。管理者并不需要样样都行,但一定要具备综合领导能力。
事实确是如此,湘军在镇压太平天国起义初期所打的几次败仗,都是他本人亲自指挥的。可见曾国藩本人的临阵指挥能力并不高,他对此也很有自知之明,所以后来凡是重大的战役,他都会尽量避免亲自指挥。就连1863年到1864年湘军在攻打太平天国的首都南京时,他都没有亲临前线。但没有站在战争的最前沿并没有影响到曾国藩的威信。湘军将帅,自胡林翼以下,即使与他地位差不多的,都对他毕恭毕敬,或始终尊他为主帅,或把他当做是自己的老师。如才华横溢、心高气傲、成就卓著的李鸿章就一辈子都对曾国藩非常敬崇:"过去我跟过几位大帅,糊糊涂涂,不得要领;现在跟着曾帅,如同有了指南针。"中国诸葛智囊顾问诸葛道熹:毛泽东也是如此,很多将领最爱跟随毛主席,为什么?杰出的领袖有超常的领导能力——就是北斗星、指南针啊。
现新任重庆市市长黄奇帆曾概括过21世纪的优秀CEO应具备的6大基本素质,其中有两点是:1、具有吸引人、感召人的指挥能力和领导魅力,充满正义感和责任感;2、具有高超的协调控制能力,善于通过交流、沟通,建立高效团队。伟大CEO必须具备以下9点能力,简称CEO领导力的九力模型:
1、影响力一个伟大的CEO,必须具备强大影响力,否则还难成为伟大的CEO,因为要改革、要推进新的管理措施,必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音,这时,CEO如果缺乏对他人的影响能力,必将使改革受阻,或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。
2、目标力美国前国务卿基辛格博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”卓越领导力必须要有效认清现在,同时制定切实可行的目标,并且带领团队有效达到目标,这是领导力三个核心因素的真实写照,缺一不可。
3、信念力一个没有坚定信任的人,是不可能成为伟大CEO的,因为到达胜利的目标或者终点的路上,是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上,有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍,这时如果没有坚定的信念,是很难战胜困难,勇往直前的。
4、沟通力沟通是一种自我推销能力,是一种良好的口头表达能力,作为一个伟大CEO,须具备卓越的沟通能力,因为只有沟通才能消除隔阂,消除不理解,最终达成默契,最终在执行的过程中,大家步调一致、统一行动。
5、规划力作为团队的CEO,你得有能力结合组织所处行业与发展阶段向团队描绘未来的愿景,你得有能力规划出吸引人的未来,你得有能力清晰地指出整个团队未来能达成什么目标,有能力够激起员工参与的热情,让成员与组织的双赢成为可能,成员才会努力工作。
6、表达力可以说:中国企业的CEO对于怎么发展企业?怎么寻找客户?怎么开展业务?怎么跟政府打交道?怎么跟银行打交道?哪些位置上需要用什么能力的员工?他们比企业中的任何一个人都清楚要如何去处理!但是,作为CEO怎样将这些信息传递给团队,怎样用最通俗的语言,让员工来理解?CEO必须具备这样的表达能力:能够将组织中复杂的目标和议题,以简单通俗易懂的方式解释给员工听,确保大家对目标和议题的了解一致,才能更容易进行讨论与计划。
7、人际力谭老师表示,CEO要愿意投资在建立与保持人际关系上,有能力让团队成员信服,带得动工作团队,而且需要的时候,找得到人帮忙。
8、包容力对我们自己而言,有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人,身为企业的CEO,有时候也会被下属、客户、供应商,甚至社区等误会。作为企业的CEO,是继续冲撞对抗,还是停下来找出口?CEO得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船!否则,企业就很难运作下去了!
9、读人力CEO必须有所为有所不为,做自己应该做的事情比如战略的确定、团队的配置以及制度的制定,将自己不应该做的事情授给下属,而不要学诸葛亮的那种“鞠躬尽瘁死而后已”的状态。要想使授出去的权力发挥应有作用的前提是CEO没看错这个人,一旦读人发生错误,授出去的权力根本就不会发生作用甚至对企业产生致命性的影响。
总之,谭小芳老师表示,作为CEO,必须努力学习,不断地吸取新知识,增长才干和能力,从而具备多谋善断的决策才能、知人善任的组织才能、运筹帷幄的指挥能力、顺应时代的创新能力以及必要的应变能力等。只有这样,才能为下级所佩服、所信赖,下级才会相信其指挥的正确性,自觉地服从其领导。
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什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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在当今信息社会,组织更多地将以团队形式出现,那么团队领导力的重要性就将越发凸显。本文重点在于讨论如何促使团队所有成员发挥各自的自我领导力以实现团队的目标。那么团队领导力怎么培养?
团队怎样培养领导力,我觉得第一是特质;第二是个人能力;第三是结果导向;第四是人与人之间关系的技巧培养;第五是怎么样带领组织面对挑战。
特质,就是对于你的承诺必须要竭尽全力完成。你必须得到别人的尊重,你要有一个开放性的沟通方法,因为你会经常发现组织变成了很多的小团体,大家互相之间谣言相传。在我们外资企业经常碰到改组,地区怎么变革,大家就有很多的话传出来,是不是接下来谁要被换掉了,谣言满天飞,碰到这种事情要用开放的方式做一个调整。
要尊重他人,不管他是什么样的工作或者工作低与高,只要他尽心尽力把工作做好,都值得尊重,即便他是一个清洁夫或者低阶层的工作者。
另外,一个好的领导者要不断地学习,特别是要开放地学习很多东西。我认为领导者是可以培养出来的,你的行为改变你的态度,你的态度造成你的特质。重要的是你的行为怎么改变自己,将自己变成领导者。
第二是个人能力的培养。个人能力有很多种,一种是所谓的技术产生知识,还有一种是分析问题和解决问题的能力。你的部下和同事会问你,这个事情怎么办?这个时候你要很快地分析问题,然后给出解决方案,这样别人会觉得你帮他们解决了问题。还有一个就是专业的技巧,专业技巧包括组织能力等。我觉得一个领导者更需要创新能力,因为你的部下会经常期待你给他一些思路,碰到一些问题你必须要有一个新的方法去解决。如果一个人持续做同样的事情,又期待不同的结果,那是不可能的。如果你期待不同的结果,你必须要不断地创新,因为我们本身的外界环境、你的部下还有竞争对手等都在变化。外在变化是一个很新的因素,你要不断地研究它。
另外就是主动性,看到问题你要主动跳出来解决,而不是等别人把工作交代给你。想成为一名领导者,首先要变成一个挺身而出的人。对每一个问题都有责任感,不是等待别人给你工作,而是想办法解决问题。
第三,领导力必须要培养作为结果导向的能力。如果一个领导者本身无法去创造一些很好的结果,他会无法变成领导者。对我们外企的经理人来说,公司要求你不断地成长,很多外企的经理人压力很大,所以你首先要非常清楚公司期望什么东西,我的部门期望达到什么要求,我个人期望得到什么东西。
人与人的关系在领导力各因素中非常重要,因为你领导的不是一台机器而是一个人。现在是网络时代,经常是网络沟通,我的电话会议非常多,一个礼拜打好几次,因为我有8个分公司的同事需要沟通,我讲了半天,他们没有人说听不懂,但是最后他们所做的结果跟我期待的是有差距的。我发觉这是一种沟通的技巧问题,怎么样很清楚地把你要的东西跟他表达清楚,让他理解,然后你确定他理解。
所以我开会有几个原则,第一手机要静音,你不要影响别人;第二关掉电脑。你不可能一边看着电脑一边开会。
我们要知道怎么样去激励别人,每个人的潜力都是无限的,你不断地透过一些沟通使他搞懂目标。如果他不明白你的意思,你很多的决策他很难达到,因为他对你很多的东西不相信,所以一个领导跟下属的互信是很重要的。
还有怎么去关心别人。一个好的管理者可以让你的属下协助你完成你的任务,我们需要给予他不同的经验和提升空间。如果一个人是营销方面的专家,他可能还可以做人力资源。我认识的很多人力资源专家都是从别的方面转过来的,因为他知道客户真正需要什么。
网络时代的企业有很多的架构,你的同事不是每个都跟你在一个部门,你怎么样跟别人合作让他帮你做事?你怎么样去影响别人?我觉得跨部门的合作中沟通是很重要的。沟通不是单向的沟通,当你要做一个决定,你希望透过什么让大家知道这是你需要的?很多时候你不沟通,他会心不甘情不愿做你要他做的事情。如果你做沟通,你可以知道他们的顾虑,你最后知道的往往是他们互相沟通好的,所以我觉得沟通非常重要。
当你期望你的同事或者部下只能把事情做到这点为止,那他就不会发挥潜力。如果你带领他发挥潜力,那他就会发挥出来。二次大战的时候,德国军队在一开始几乎所向无敌,为什么?因为他们在训练时把士官当成少校来培养,如果是少校就当成上校受训。在一次战役中,1000多名德国军人要偷袭2万法国军队驻守的阵地,他们坐滑翔机偷袭,带队的德军少校摔死了,但是那个部队还是只用一晚上就把山头占领下来,因为他们可以找出一个人取代少校。我们在培养领导者时要提出一个更高的目标,让他达到更好的成果。
还有一个是所谓的变革管理。变化是你无法预期的,一个领导者要有观察力,提供观点给你的同事。我们知道愿景通常是不可量化的,但是我们可以变成一个目标,比如说业绩成长多少,人力部今年要招聘多少人进来等等,每一个部门都要有一个指标把这些量化成一个目标。
我在外企待了很长时间,所以碰到很多不同的变化。今天业绩好招一大堆人进来,但是过了几个月要开始裁人。在碰到变化时,一个领导者必须了解变化的重要性,必须让大家知道为什么要变化,对他个人有什么好处,对公司有什么好处。当你充分沟通之后,他才会知道原来我们做变化是对个人和公司都有好处的,他才会尽心尽力做,而你自己也必须要亲身参与进去。
每个人都有优缺点,当你想说我有那么多的缺点、我想改善的时候,可能会浪费很多时间;你不如知道自己的强点在哪里,把你的优点做得更好,变成专家。影响力里面很重要的是你的专业知识具有影响力,当你做好了之后再慢慢地淡化缺点,深化优点。
另外就是观察你的朋友和同行当中哪些是很好的领导者,观察他平常怎么管理团队和影响别人的,你本身跟他有什么差别,找出来然后去弥补。
其实我觉得在家里也需要leadership,有人跟我说,如果你能够把一个三岁的小孩管理好,你就有很好的领导力。因为三岁的小孩子很难沟通,你让他好好看电视,把饭吃干净,那是很难的。你能够管好一个孩子,那么你也可以把一个公司管理好。
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随着社会协作的不断强化,领导能力越来越被人们所看重。你不需要等到成为一个政治家才开始学习领导力。只要你身处团队之中,或你想组建你的团队,你就会用到领导力。要么,你领导别人,要么,你被领导。下面小编给你讲的是强大的领导力有利于企业战略的实施。
有些企业一到实施战略的时候就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。个中原因不外乎是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够等。因此可以说,企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略和经营市场也会失败。企业不重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
领导力是管理者具备的实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
领导力很重要!但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。
如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
领导力差距可能导致严重后果,即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望。因此,一般企业都只是事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库(企业所拥有的领导者的类型与能力组合),然后据此制定战略。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识,就有助于指导战略思路,但为了保留尽可能多的备选方案,企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。
为降低战略失败的风险,企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。一是长期框架:定位。现在的企业需要进行自我定位,以实现其未来三至五年的战略目标。二定中期框架:培养。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能,积累行业知识,却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。三是短期框架:匹配。使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键,而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是,一些企业特别厌恶风险,总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标,据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需技能,并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。
在上述三个时间段内,企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。一种更好的方法是,根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功,需要高层管理者全面了解每一个人,包括了解他们的工作能力(如领导素质、工作成绩和发展潜力)和个性特点(如个人风格与喜好,性格与动机,当前态度与思维方式等)。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。为在这三个不同的时间段内帮助领导者成长,企业首先必须准确找出哪些人是领导者,然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战,但往往事与愿违。
综上所述,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。企业管理者必须评估领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会。
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21世纪企业界遇到的最大挑战将是缺乏具有较强领导力的领导者。每个企业都需要在具有这种领导力的领导者的带动下去实现自己的远景和目标。领导者最重要的特质就是领导力,而领导者对企业的最大作用就是他的领导力的发挥。接下来小编给大家讲的是怎么的培养就有怎样的领导力。
如果要我说的话,这个世界上任何面对面的领导力培养计划都应该先从展示一张谢尔曼将军(General Sherman)的照片开始不,我指的并不是那位威廉·特库姆塞·谢尔曼将军(General William Tecumseh Sherman)——1861年至1865年美国南北战争期间的军事战略家及联邦军将军,而是美国加利福尼亚州图莱里县红杉国家公园巨木森林内的那棵参天红杉树(学名Sequoiadendron giganteum)。
谢尔曼将军(树)正是我心目中三大关键领导力层级的完美隐喻,我认为,如今在公司领导层占有一席之地的各位领导者们都需要这三个层级的能力。我们等一下会再回到这个隐喻的话题上来。现在,让我们先来看一些数据。世界大企业联合会(Conference Board)与智睿企业咨询(Development Dimensions International,简称DDI)最近发布了他们联合完成的《2014-2015年度全球领导力预测》报告,其中一如既往地提出了几项宝贵的观点,指出我们在提高组织机构中的领导力的问题上,还有很长的路要走。
全球共有超过13,000名企业领导者参加了此次问卷调查,其中仅有27%的人员认为自己在应对“人力资本难题”上做好了“准备充足”。而人力资本难题正是这些领导者集体认同的当今第一要务。有趣的是,当这部分的企业领导者被问到,他们倾向于如何来化解自己任职期间的人力资本难题时,完全聚焦于领导力的前十条策略中,有四条分别是:
改善领导力培养计划;
加强高级管理层团队的效力;
改善第一线主管及经理的效力;
改进接班人计划。
正如世界大企业联合会和DDI的调研人员们所述:
“首席执行官们都很清楚,若没有那些有效的领导者来管理、指导、培养和启发组织内那些散布于世界各地、不同年龄层、精通现代科技的团队的话,他们的组织根本就留不住那些对工作投入的高绩效员工。
不过此次研究还得到了更重要的成果。当这些企业领导者们被要求“指出成为一个成功领导者最为关键的领导力属性及行为”时,有五项要素在全球所有地区中都位居排名前列。这五项属性及行为分别是:
留住并发展人才;
管理复杂度;
引导变革;
诚信领导;
拥有创业思维。
总的来说,此次研究的结果是,所有领导者中仅有四分之一的人觉得自己有足够的能力应对当今组织中最为紧迫的议题——人才。不仅因为这些议题非常棘手,而且这四分之一的领导者都同意,如果要解决他们的这个首要顾虑,就必须大幅提高领导力。但这世上并没有什么神奇魔法,可以让一名无能的领导瞬间变成一名巨星级领袖。
正如沃伦·本尼斯(Warren Bennis)曾经写过的:
“关于领导力最危险的一个认识误区就是,所有领导者都是天生的,领导能力由基因决定。这纯属谬论;事实恰恰相反。领导者并非天生,而是靠后天塑造出来的。”
现在,让我们再回到谢尔曼将军树这个隐喻形象上,实际上任何一棵树也是如此。
如果用树来比喻一种作为基础的领导力模型(特别是那些造就投入、有效并且透明的领导者的领导力属性及行为),那会是什么样子?如果一棵树的三大要素被用来协助解决世界大型企业联合会与DDI的联合研究中领导者所面对的那些顾虑,又会如何?
任何一棵树的三大关键部分都是:
树根
树干
枝叶
我真心认为,以上所述的树木的三大部分能够帮助我们界定和定义一些领导力属性,既能够解决一直困扰组织的员工投入度危机,又能够解决世界大企业联合会和DDI提出的问题。其中的“树根”就是“养成”属性,“树干”可认为是“身为”属性,枝叶则是“超越”属性。
领导力属性及行为的排列关系大致是这样的:
根部(养成属性)
主干(身为属性)
枝叶(超越属性)
让我们先来掘土三分,研究一下树根的部分,也就是“养成”属性吧。
树根的作用是确保稳定、生长和融入树林。树根相当于树干和枝叶的营养供应系统。从领导力的角度来看,没有根部,就没有生长、革新、生产或改善结果的可能。没有树根,就没有树的存在。所谓的养成属性,就是那些确定了一名领导者的基调的行为,促使其能够做出投入、贯通的领导行为,与员工、组织、客户和团体保持接触。
回想一下宝洁公司(Proctor & Gamble)首席执行官兼总裁阿兰·乔治·拉弗雷(A.G. Lafley,中文名:雷富礼)的事迹吧。他为宝洁公司逐渐灌输了一种领导行为气质,确保其根基能够为整个生态系统的其余部分提供养料。例如,在著作《游戏颠覆者:如何用创新驱动收入与利润增长》(The Game Changer: How Every Leader Can Drive Everyday Innovation)一书中,他写道:
“宝洁所有人员的共同意愿,就是保持开放的心态,认真对待新的想法,无论其源自何人,从而建立起一张真正开放全面的创新网络,能够抢先将最有意思的思想者和最佳的产品联系起来并‘自豪地重新诠释’。”
有太多的领导者(以及相应的领导力属性及行为)立刻就跳到了执行阶段或是不断强调“事半功倍”。正是这种目光短浅的思维方式一次又一次地阻挡着枝叶的发芽生长。
这些“养成”属性应该在领导者能够开始考虑应对该联合研究中指出的关键议题之前,就被应用到组织中。这些属性个个不可妥协,但又无比协调,能够确保自上而下的命令控制式领导不会被用作为一种默认的领导方式。(而这往往正是当今各种等级驱动型组织中所发生的情况。)
我认为构成了这棵大树根部(养成属性)的五种行为及属性如下:
信任
纳入
共情
培养
沟通
构成大树根部的这五种属性,每一种都能被进一步地定义如下:
信任:无论是花束还是砖头,无论是高还是低,无论是高峰还是深谷,无论是成功还是失误,领导者都必须塑造出一种环境,确保团队内的所有成员(直接或间接的)都能获得一种安全感,不仅是在进行工作的时候,也包括摆脱那些工作的时候。这些成员必须能觉得他们足够信任自己的领导者,可以与他讨论任何流程或情境的任何环节。领导者必须为自己塑造出一种形象,允许任何人对自己提出问题,不分时间,不论话题。信任的表现是任何一名领导者发挥作用的基础所在。
纳入:如果发生了某种情况,需要领导者允许其他员工参与决策、讨论或审议的过程,而这名员工的行为却是避免眼神交流、假装他们并不关注、谎称很忙或是极力忽略这项请求时,这反映了这个组织内部的领导工作的何种状态?所谓纳入,就是包含和邀请他人参与制订决策并采取行动参与这一整个流程中的一个(或全部)环节。在组织内部,纳入是一种有意识的社会融合行为。杰克·韦尔奇(Jack Welch)创造了那些“与杰克共进早餐”的机会,这些早餐时光在整个通用电气(General Electric)内部都有一种传奇色彩,因为它们同时为员工和杰克双方提供了向彼此请教的机会。这种做法正是纳入属性的完美体现。
共情:如果作为一名领导者,你有能力让自己在任何情况下都能设身处地地理解他人的处境,那么你所展现出的这种属性就是共情。遗憾的是,这是五种养成属性中最容易遭到忽视、误解和罕加利用的一种。如果有更多的领导者能够做到对他们团队成员共情,职场氛围将会变的更加快乐。2007年,创新领导力中心(Center for Creative Leadership,简称CCL)发布了一份报告,分析了来自38个国家的6,371名领导者的数据。该中心发现,“共情与工作绩效呈正相关。对于直接报告表现出更多共情心的经理,从他们的上级那里得到的工作绩效评价更高”。
培养:在IBM于2010年对全球的700名首席人力资源官(CHRO)进行的一次问卷调查中,研究人员发现,组织未来面临的最为关键的一个议题,就是培养未来领导者的能力。其核心在于,培养领导力属性与识别团队中既有的人才有关。你个人和你的团队都有哪些强项?这也是评估个人与团队之间的人才差距的能力,确保你能够积极填补能力上的漏洞。作为一名领导者,你如何能够成功地判断出你的人才层次,并采取必要步骤培养手下,便是其中的一项关键所在。若要成为一名具有培养能力的领导者,你必须持续留意着能够在各方面提升团队的机会。
沟通:若要成为一名具有沟通能力的领导者,我们应该回想一下飞行总指挥金·克兰兹(Gene Kranz)的事迹,他曾在美国宇航局(NASA)任职数十年,直到1994年退休。他是个十分机灵的人,能够在说服他人、清晰表达和解释的同时,倾听他人讲话,展现同情,表达自己的感受。有太多的领导力相关书籍都断定,沟通行为意味着开放、透明和一致性。这些特质固然都是拥有沟通能力的关键素质所在,但是,一名领导者还必须是具有说服力、感性、率直,并且是一名真正的倾听者。在美国宇航局度过的几十年里,克兰兹充分运用了一种既耿直又善良的领导方式。他是能够充分理解沟通属性的领导者的完美代表。
这些养成属性推动着领导者与其团队之间的关系建设和理解,无论其团队规模大小。这些养成属性提供着养分和基础,帮助一棵树苗不断成长和达到新的高度,就像谢尔曼将军树那样。缺少这些属性的话,必然会导致发育不良,领导模式的表现即使未及失职,也是平庸无能的。养成属性让领导者具有人性,让整个组织具有合作精神。
但愿那些领导力培养项目能够在培训第一天的一大早就先展示谢尔曼将军的照片,以这种方式提升领导力属性及行为。也但愿那些企业高管们能够开始意识到,领导力可以被当作是一棵树来看待。如果一名领导者开始“养成”、“身为”和“超越”,我坚信世界大型企业联合会与DDI所披露的那些数字将会出现稳定的增长。又及:查看“树干”(“身为”领导力属性)和“枝叶”(“超越”领导力属性)相关内容,完整了解我们的整个隐喻。
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领导力教育(kadership Education),是美国高校近十余年来,刚刚兴起并日渐流行的一种以领导力为主题或专业、重在培养学生具有领导知识与技能的跨学科的教育。其中,女性领导力的培养与教育是目前的热门话题之一。那么商学院应该培养怎样的领导力?
我们所生活的世界,紧密联系,互相依存且充斥着破坏——危机与承诺同时存在着。对全球性的挑战与机遇而言,商业作为单一的连接线或者切入点的作用比起以往任何时候都更加凸显。因此,商学院必须责无旁贷的去培养这样的毕业生:他们将践行这个世界所需要的有担当的领导力。
当我思考这一责任的时候,我发现对我影响最深的却是看似不太可能的一股力量:我的父母。我说不太可能,是因为Kenneth和Elise都是相当有成就的学术家,对商业毫无兴趣可言:我的父亲是一名经济学家,我的母亲是一名社会学家,也是一名忠实的社会活动家。但不可否认的是,他们的言传身教影响了今天的我。
或许他们教会我的最重要的一课便是目标感以及为他人生活创造不同的重要性。我母亲的目标感在纳粹德国侵占她祖国挪威的那一刻就变得十分明确。正如纽约时报对她的讣告上所言,她将毕生献给了她认为我们所有人都与生俱来的“爱慕和平的行为”上。我父亲的例子则显得更加复杂一些。纽约时报在对他的讣告中,将他形容为“极受尊敬但并非正统的经济学家、哲学家和诗人”。在他临终前我们最后一次交谈时,他用极其简练的语言解释了他的目标感:这个世界要么从好变得更好,或者从坏变得更坏,而他一生的工作就是将好结果的可能性最大化。
诚然,这是一项极为复杂的任务,而我从我的父母那里学到的是合作制胜的重要性。当我们与价值观、文化和制度规则非常不同的人、组织和社会群体共事的时候,这些不同就会导致潜在的和实际的冲突。我们是应该相信双方之间的差异不可调和而选择退出,还是应该带着建立桥梁的希望继续努力?我的父母不相信不可调和的差异,他们相反认为不断增多的多层面的的接触将有助于发现共同的利益诉求。从情感上而言,他们更多关注爱而不是恨,并试图找到所有人和事的优点。只要继续共事以达到协同合作,争论是完全可以接受的。
我的父亲还关注在未被阐明的权衡与结果上。对他而言,一个论证反对一件事情是不足够的;他总是会问,“你会支持些什么以让事情变得更好?”同样,如果一个人没有想通那些并非本意却可能造成的后果,简单的支持一件事情也是不足够的。他就是这样陶醉于复杂之中,并认为那些植根于自身利益的单纯的“支持”和“反对”的立场是滑稽可笑的。
我父母教会我的另一课,是当他们积极参与与联系的时候,他们也愿意创造性的成为颠覆力量并对传统界限进行重新思考。我的父亲年轻时便从英国移民到美国,因为他希望对观点的评价是建立在价值而非社会地位或者资历之上。他经常以幽默的方式将任何一个组织推向颠覆性的创新领域。他也感觉到经济学缺少了其他学科的丰富性而不能有效地推进人类的行为和体制。“数学让经济学变得严谨。不幸的是,它也带来了一片死寂”,他曾这样说过。我母亲在45岁的时候重返学校攻读博士学位;在那个年代职业母亲是非常罕见的。
最后,他们二老都是全球公民。因为认为互相依存,他们认同我们要么互相制造麻烦,要么互相创造方法和机会。我父亲,当然也包括其他人,提出了“地球就像宇宙飞船”这样的概念,以提醒人们这样一个事实:我们所有人依赖共同有限的资源去创造共同无限的未来。共同未来的思维方式会消除创造性的解决问题的诸多障碍。
我思考着我父母的例子,以及学生和商界领袖或许能从中领悟到的道理:拥有目标感去为他人的生活创造不同;打破障碍去建立协作和推动创新;不要以简单化和狭隘的个人利益为出发点去确定立场;成为一名全球公民。这些要素构成了有担当的领导力,一种在我们这个互相依存的世界里去驱动积极进步的力量。
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随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。因为企业战略成功要靠领导力。
人们常说,如果没有一支具备适当能力且各司其职的企业领导团队,即使有再好的发展战略,企业也会失败。许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够,这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但据我们所知,很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力,通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩,从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。如要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。虽然大多数企业都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。
如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标,如扩大现有业务或开发新业务所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。
如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
总之,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。高层管理者必须评估企业的领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力给他们提供人尽其才的机会。
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随着经济全球化时代的到来,世界政治、经济、文化的发展迫切需要符合新时代要求的领导者出现,而每一个人可以成为领导者的判断更为大家所接受,所以领导力培养、领导教育在近年来蓬勃发展。那么领导如何培养领导力?
一般而言,领导者的风格一盘有五类:放任型、温情型、专制型、中庸型和整合型。放任型:不关心部属情况,也不关心单位业绩,一切交由部属处理;温情型:太注重与部属人际关系,为维持良好的人际关系,对部属信任,不采取严格要求及管制,决定事情都会征得部属同意;专制型:一切以目标达成为导向,严格管制部属一举一动,所有事情都由自己下达命令,唯恐部属犯错误;中庸型:对人际与生产力同样重视,但为了取得二者间平衡,往往采取折衷办法,而未能发挥部门最大力量;整合型:透过管理技巧及领导能力的充分发挥,兼顾人情与绩效使二者相辅相成,都发挥了最大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何,整合型领导是最适当的领导,领导者要根据不同的情形和需求可以调整领导风格,以适应企业并培养和扩大领导力。
对于领导者而言,领导力并不是权力,而是影响力,你能影响部属的形为,你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在:你是否经常一时地满足上级的需求,而失去了部属的向心力;你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重;你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情;你是否会耐心听完部属发言后才表达意见;部属心目中,你是否值得信赖;你都是怎么做的,你对部属有无影响力,就决定在你是怎么做的。
领导力来自:建立愿景,深度沟通,激励团队,培养队员。管理不等于领导,现代主管必是管理者,必须通过计划、管制、规章……维持部门绩效。必须能激发部属的意愿,创意、潜能改善目前的工作方法,工作品质,你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的,一个能发挥领导力的部门,是什么样,部属能一致地朝着你带领的方向前进,部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力,部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力,部属是否愿意挑战难度高的目标等等,都是靠领导者的领导力要影响。
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在对领导力的认识过程中存在许多误区。人们把领导力等同于领导能力、领导素质,把领导力等同于影响力,把领导力看作是一种合力。这些认识从某些层面揭示了领导力的一些内涵与特征,但同时混淆了领导力本身与领导力表现及其相关内容。下面小编给大家介绍培养领导力的六大要点。
领导力是指通过自己管理措施与风格、处事方式与原则及思维观念引导,带领一个团体在职权范围内发挥团队集体作用实现自己所属组织、团队目标的能力。领导力实际上是一种引导能力、影响能力,它有着权责的后盾作保障、有着团队的执行来实现。领导力一般情况下更多地表现为授权、指导和引导等行为
培养我们的领导力的方法和途径是一个系统工程,它不仅需要一定的时间,还需要一定的处事经验和思维观念的成熟。
第一、要让团队成员在处理工作中更多地表现出自己的管理风格、处事方式和思维观念,必须是自己针对团队业务和工作的处理过程中已经被验证是好的、正确的和准确的管理风格、处事方式和思维观念,只有这样,我们的领导力才体现出价值。
第二、因为同一个团队内的成员有着不同的性格、承受能力和处事原则,这就要求我们在针对不同的成员的授权、引导和指导采用不同的方式让其接受自己的管理风格、处事方式和思维观念。领导力强的人应该考虑到我们的管理风格不仅要重视工作任务,也要同时可虑到重视员工情感的问题。
第三、培养领导力的过程中我们要注重培养长远和锐利的眼光、专业和耐劳的精神、果断和切实的行动以及缜密的思维和开放的思想,这是我们应该具备的特质。
第四、我们需要通过对我们自己的人格魅力、行动感召力的培养来增强我们对团队成员的授权、引导和指导的效果。
第五、我们必须有责任心,有担当。对于团队的所有成员的行为,应该有勇气承担所有的责任,这是获得团队成员信任的基础。
第六、我们在处理与团队成员相互关系时要做到以下几个工作:
A、要有良好的表达能力来传达我们要求和希望;
B、要有专业的实际工作经验来指导工作中的失误和缺陷;
C、要有缜密的思维来分析工作的问题,细心指导团队成员具体工作方法和行为方式;
D、要有良好的社交能力处理与团队成员的工作关系,处理团队成员心理问题、激励其斗志、激发其进取心以达到良好灌输管理者的管理风格、处事方式和思维观念。
方式。对于领导力的理解我们主要从下面两个方面来阐述:
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具有感召力的领导必须是熟练地交际者—他们不仅口才雄辩而且能够深刻并且带有感情的与其追随者进行交流。他们能够很好的表达自身具有吸引力的眼光,同时能够引起追随者强烈的共鸣。
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这评价有一定道理,拉里·佩奇在 2011 年上任之后,关于 Google 的新闻就再也不仅是传统的搜索业务、广告收入数据,而是众多“有未来感”的 Google X 科技项目,例如无人驾驶汽车、帮助贫困地区连接互联网的气球计划、癌症检测小药丸,增强现实眼镜 Google Glass……如果说上一任 CEO 施密特是帮助 Google 建立和巩固了美国线上广告的霸主地位,那么拉里·佩奇就是在这个基础上寻找 Google 未来 10-100 年的利益增长点,而上述的项目都是他的赌注。
拉里·佩奇这些增减的标准都是围绕着 Google 服务的核心 Gmail 邮箱和社交网站 Google+ 来,因此砍掉了一部分重复功能的服务,以及不太热门的服务,简而言之,对 Google+ 发展没有太大帮助的,Google 就会考虑将其取消。
根据公开资料整理,2006 年到 2010 年 Google 18 个产品。而在 Larry Page 上台之后的 3 年,他一共砍掉了 42 个产品,不少产品的用户数和名气都不小,例如才上线一年的社交工具 Google Buzz、即时通讯工具 Google Talk、在线协作工具 Google Wave 以及 RSS 阅读器 Google Reader。由于产品砍得太快,在 2013 年云端笔记产品 Google Keep 推出之时,用户就开始吐槽这款产品可能也不能“Keep”(保存)很久。
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2011年12月1日-2日,“2011创业邦年会暨创业邦100年度颁奖典礼”在北京天伦王朝酒店隆重举办,本次年会的主题为“新时代的梦想家”。在12月1日下午进行了“成长的烦恼之CEO的领导力”的专题讨论。长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣主持了讨论,亿美软通CEO李岩,星期8小 镇董事长印岚,东方爱婴咨询有限公司董事长贾军,通路快建网络服务外包有限公司总裁林翰,顽石互动(北京)网络科技有限公司CEO吴刚五位创业企业家头脑 风暴,就创业过程中如何领导企业,凝聚人心,渡过难关实现梦想等进行了激烈讨论。
滕斌圣:关于领导力,大家讲的有团结力、说服力、驱动力、示范力,看来领导力包含的方面很广。我想这里面其实可能最关键的还是一个凝聚人的能力。
创业的成功率其实比较低。你要用愿景去激励你的员工,让他们看到美好的愿景。但并不是所有员工都能认同或者是长期认同,三、五个月他们愿意听一 听,但是在陷入困境的情况下,怎样持续激励他们让他们还愿意跟着你干,想请各位企业家在2011创业邦年会上分享下你们的经验,碰到困难的时候,怎样让凝 聚力继续维持?
李岩:我觉得这个问题问的特别好,跟我们今年年会的主题特别切题,今天的主题就是新时代梦想家。最开始跟我一起创业的团队成员都是一些有梦想, 对自己的青春时光非常珍惜的梦想家,想要做一点事出来。我想朋友创业的时候最开始拉的是同学、原来同事,把你的想法说出来,让别人首先认同你的理想。一个 团队如果没有理想,没有真正的共同愿景,会很难度过创业时期的寒冬。一个企业九死一生一次,你就是十里挑一,再九死一生一次,你就是百里挑一,当渡过千里 挑一,万里挑一你就成功了。当然梦想不能当饭吃,但是如果没有梦想连饭都吃不上。
贾军:我创业最困难的时候是非典时,我特别记忆深刻,那年4月21号一直到11月底整个差不多半年的时间一分钱收入都没有。怎么办?
我就想到家庭文化,家庭的困难压在家长身上,家长要尽可能拿出解决方案,同样家人也要献出所有的智慧和能力克服所有的困难。在这半年中,怎样在 不断的遇到困难和挫折时还能够给你的家人激励以及鼓励。让一个员工半年没有活儿干,即使说我可以给你发工资,可是他觉得没有价值。我就利用这半年时间给员 工做培训,优化产品,这半年时间关系到接下来三年的发展。所以我们相信,遇到这种困难或挫折的时候,也许是我们更好地凝聚人心,获得下一次发展动力的好机 会。
林翰:在创业投资企业发展过程当中,创始人要过三关,这三关都跟凝聚力有关。第一关是吃亏关,是我们占员工的便宜还是员工占我们的便宜。尤其在大城市创业,给员工的待遇核心是钱,现在的待遇是多少,长远待遇是多少。所以要团结人核心的是要解决钱的问题。
第二是分享关,现成你给再多也不算多,也会被别人拉跑了。长远看就要分享,是一个人分享,十个人分享,还是团队一百个人分享?怎样分享?在中国 往往分享的时候会出问题,什么时间去分享?这个非常重要。未来这个树上的果子有我一份,这是非常关键的。今天商业机会和个人机会都很多,一山望着一山高, 尤其在互联网情况下,技术人员成长速度非常快,过去十年才能成为一个人才,今天两年可以。所以利益的分享一定要做好。
第三个是困难关。创业的时候很多很多困难,有时商业模型做的很好,但走到半途可能不太一样了。创业是试错,失败了很多人没心理准备,对企业里每个人都是挑战。
员工会痛哭流涕,会崩溃,他遇到困难会觉得不能干这个活儿了。遇到困难我怎么样跟他站在一起,这个时候其实就要夹着尾巴做人。
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